Zarządzanie kadrami

Stan zatrudnienia

Średnioroczne zatrudnienie w Grupie PZU w 2016 roku wyniosło 27,0 tys. pracowników w przeliczeniu na pełne etaty, w tym 10,8 tys. pracowników zatrudniały spółki PZU i PZU Życie, a 10,2 tys. pracowników zatrudniał Alior Bank.

9 marca 2017 roku Zarządy PZU i PZU Życie podjęły decyzję o kontynuacji procesu restrukturyzacji zatrudnienia w PZU i PZU Życie.

Według stanu na koniec 2016 roku wśród zatrudnionych w spółkach z Grupy PZU¹ przeważały kobiety, które stanowiły blisko 65% ogólnej liczby zatrudnionych. Ponad 77% pracowników legitymowało się wykształceniem wyższym. Stabilna pozostaje także struktura wiekowa pracowników. Na koniec roku ok.77% pracowników było w wieku do 44 lat. 9 marca 2017 roku Zarządy PZU i PZU Życie podjęły decyzję o kontynuacji procesu restrukturyzacji zatrudnienia w PZU i PZU Życie. Zarządy PZU i PZU Życie zwróciły się do związków zawodowych, działających przy PZU i PZU Życie o przystąpienie do prac nad porozumieniami w sprawie zwolnień grupowych.

Zatrudnienie w wybranych spółkach z Grupy PZU wg wieku (w %)

Zatrudnienie w wybranych spółkach z Grupy PZU wg poziomu wykształcenia (w %)

Przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia w PZU i PZU Życie planowane jest w okresie od 24 marca do 18 grudnia 2017 roku. Restrukturyzacja ma objąć do 1 944 osób, w tym szacuje się, że redukcja zatrudnienia dotyczyć będzie do 956 pracowników PZU i PZU Życie z różnych grup zawodowych.

Koszty związane z wypłatą świadczeń na rzecz pracowników zwalnianych w związku z restrukturyzacją zatrudnienia zostały oszacowane w budżetach PZU i PZU Życie na 2017 rok i zostaną ujęte w rocznym skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym Grupy PZU za rok 2017.

Ostateczna liczba objętych restrukturyzacją pracowników oraz związane z nią koszty i oszczędności będą znane po zakończeniu przez PZU i PZU Życie procesu konsultacji ze związkami zawodowymi.

25 listopada 2016 roku Zarząd Alior Banku podjął decyzję o rozpoczęciu procesu restrukturyzacji. Rozważane działania restrukturyzacyjne mogą potrwać do końca 2017 roku i objąć nie więcej niż 2 600 pracowników. Na koniec 2016 roku bank utworzył rezerwę restukturyzacyjną na 268 mln zł.

Polityka wynagrodzeń

Polityka wynagrodzeń PZU ma za zadanie zapewniać pracownikom wynagrodzenie adekwatne do ich stanowiska, kompetencji i umiejętności oraz zachęcać do realizacji długoterminowych celów Grupy. Jednocześnie ma za zadanie zapobiec konfliktom interesów oraz eliminować potencjalny negatywny wpływ systemów wynagrodzeń na zarządzanie ryzykiem.

„Jeżeli szefowie nauczą się zarządzać relacjami pracowniczymi i zespołami, zrozumieją motywacje ludzi, to potem niewiele będzie im trzeba, by nadawać rozwojowi rmy właściwy bieg” Ireneusz Kaczmarczyk, doktor nauk humanistycznych, socjolog 

Wynagrodzenia w Grupie PZU kształtowane są w odniesieniu do zakresu zadań oraz poziomu odpowiedzialności pracownika, a ich konkurencyjność rynkowa podlega corocznej ocenie. Ważnym elementem systemu wynagradzania jest także część zmienna, która podlega ograniczeniom w zakresie możliwej do przyznania kwoty maksymalnej – w określonej relacji procentowej do stałego wynagrodzenia zasadniczego. Podstawą do określenia łącznej wysokości wynagrodzenia zmiennego jest ocena efektów pracy danego pracownika (biorąc pod uwagę kryteria finansowe oraz niefinansowe) i danej jednostki organizacyjnej w połączeniu z wynikami Grupy. Część zmienna wynagrodzenia kształtowana w oparciu o powyższe czynniki różni się w zależności, której z grup pracowników dotyczy.

Ponadto w ramach systemu wynagradzania PZU oferuje pracownikom bardzo bogaty pakiet świadczeń dodatkowych jak również wspiera aktywność pozazawodową pracowników Grupy PZU (między innymi poprzez PZU Sport Team czy wolontariat pracowniczy). Zobacz więcej

Rekrutacja, szkolenia i budowanie wizerunku preferowanego pracodawcy

Chcąc wesprzeć pracowników w podnoszeniu ich kompetencji potrzebnych na danym stanowisku pracy w PZU 2016 roku zorganizowano:

• szkolenia e-learningowe – pracownicy i kadra menedżerska posiadają dostęp do szerokiego katalogu kursów e-learningowych, z których mogą korzystać bez żadnych ograniczeń. Szkolenia dostarczane były w różnych multimedialnych i angażujących formach: szkolenia e-learningowe, animacje edukacyjne, e-booki, symulacje i gry edukacyjne. W sumie pracownicy mieli dostęp do ponad 100 różnych szkoleń;
• program Menedżer 2.0, którego celem było rozwijanie kadry menedżerskiej średniego szczebla (ponad 1 500 menedżerów) z zakresu budowania świadomości menedżerskiej, budowania zaangażowania zespołu, efektywności biznesowej zespołu oraz umiejętności coachingowych niezbędnych w roli menedżera. Kontynuacją i rozwinięciem szkoleń stacjonarnych była interaktywna i zgrywalizowana platforma Inspiratorium Menedżer 2.0, wykorzystująca najnowsze trendy zastosowania elementów i mechanizmów znanych z gier w celu wspierania nawyku samokształcenia i pozyskiwania wiedzy oraz mechanizmów sieci społecznościowych dla stworzenia interaktywnej przestrzeni wymiany wiedzy, doświadczeń, pomysłów i inspiracji. W 2016 roku program koncentrował się na efektywności zespołu oraz wykorzystywaniu narzędzi coachingowych w roli menadżera;
• program Lider 2.0, którego celem było umocnienie kompetencji wyższej kadry kierowniczej w roli wszechstronnych liderów. W 2016 roku program koncentrował się na rozwoju innowacyjności. Składał się z dwóch elementów: indywidualnych sesji oraz szkoleń stacjonarnych realizowanych w formie grupowych warsztatów;
• program „Wyzwania zarządzania” – program przeznaczony dla nowych menedżerów. Celem szkoleń było dostarczenie podstawowego warsztatu umiejętności menedżerskich niezbędnych do skutecznego realizowania zadań na stanowisku kierowniczym;
• program szkoleń PLUS (Profesjonalizm – Ludzie – Umiejętności – Szkolenia) – na podstawie oceny DNA pracownika (model kompetencyjny PZU), dobierane były szkolenia, które miały na celu rozwój kluczowych kompetencji. Każdy program zawierał kilkanaście modułów szkoleniowych rozwijających kompetencje, takie jak: klient, wynik, odpowiedzialność, rozwój, współpraca. Kafeteria szkoleniowa obejmowała 12 obszarów tematycznych. Program zawierał ofertę dwudniowych szkoleń stacjonarnych, uzupełnionych o interaktywne formy rozwoju. W 2016 roku w szkoleniach organizowanych w ramach programu wzięło udział w sumie 2 600 osób;
• dodatkowo w ramach podnoszenia kompetencji oraz wymiany doświadczeń między spółkami ubezpieczeniowymi z Grupy w Polsce (PZU, LINK4), a spółkami zagranicznymi zorganizowano szereg warsztatów mających na celu wymianę wiedzy m.in. z obszaru finansów, sprzedaży masowej, obsługi szkód i świadczeń czy marketingu.

W ramach wielokrotnie nagradzanej kampanii PZU Przyciągamy Najlepszych (2014-2017), firma kontynuuje również kompleksowe działania promujące markę pracodawcy, adresowane do studentów i profesjonalistów. Ubiegłoroczna odsłona kampanii nosiła tytuł „Praca w PZU dobrze wróży”, której podstawą był film rekrutacyjno-wizerunkowy.

W 2016 roku kontynuowano również popularne społecznościowe konkursy Studencki Projekt Roku oraz Inwestycja w Przyszłość, dzięki którym firma wspiera najaktywniejszych studentów oraz najpopularniejsze projekty akademickie. Eksperci PZU dzielili się swoją wiedzą i doświadczeniem podczas licznych prezentacji branżowych oraz szkoleń dla studentów (m.in. Dni Otwartego Biznesu w PZU), a całość działań wizerunkowych jak co roku wspierali aktywni i kreatywni Ambasadorzy i Doradcy Grupy PZU.

Wizerunkowe działania firmy jako pracodawcy wyróżnione zostały w 2016 roku w konkursach branżowych EB Kreator, EB Excellence Award i EB Stars, a w dwóch niezależnych badaniach HRM Institute oraz Goldman Recruitment Grupa PZU została wskazana jako bezdyskusyjny lider zarządzania marką pracodawcy w Polsce. Bieżące projekty można śledzić w serwisach karierowych na Facebooku, LinkedIn’ie oraz Instagramie.

1 Dotyczy wybranych spółek z Grupy: PZU, TUW PZUW, Link4, PZU Życie, Alior Bank, TFI PZU, PTE PZU, Lietuvos Draudimas, oddział Lietuvos Draudimas PZU Estonia, AAS Balta, PZU Litwa Życie, Ukraina, Ukraina Życie